本文所呈现的十一张手绘图源于供应链架构师施云的热心读者阿里云研究院的苏瑞女士， 按照 《供应链架构师》 全书三个篇章的结构，分三期把这些概括、精要的图片配上解读文字分享给大家。

  供应链战略规划的目标是：实现端到端的协同，以及建立供应链的共盈模式；供应链的战术流程设计的目标是：完成三流集成设计，以及绩效指标的制定；供应链的运营执行的目标是：财务和运营指标的达成。

  供应链协同指的是供应链上的合作伙伴在信息流、实物流、资金流上如何相互配合，它决定了供应链的效率及其服务客户的水平。

  供应链盈利模式解决的是供应链上的合作伙伴如何赚取利润并在成员之间合理分配的问题，它决定了供应链的可持续性。

  供应链战略规划有两个目标、两个步骤、四个要素。两个目标分别是：实现端到端的协同，以及建立供应链的盈利模式；两个步骤，分别是：理解要素、建立匹配；四个要素，分别是：客户价值、渠道特性、需求特性和供应特性。

  改变“供应的不确定性”比改变“需求的不确定性”来得容易。作为供应链架构师，我们第一步应尽可能地去降低供应的不确定性，从而避开搭建所谓的“敏捷型供应链”或“风险共担型供应链”，而只在“效率型供应链”或“市场反应型供应链”中二选一，难度会大幅降低。

  复合供应链包括四种供应链战略模式，分别是：单一型供应链、扫把型供应链、漏斗型供应链、细分/集成型供应链。

  所谓精益并不是单纯地追求“瘦身”，而是达到一个“均衡”的状态，既能够“苗条”，同时又能够“健康”。

  Gartner 选择“三年加权复合营收增长率”，“库存周转率”，“三年加权复合资产收益率”这三大指标作为其评选“全球供应链最佳实践企业”的三个硬性指标，恰恰体现了精益供应链的最基本的三个诉求：“吃得精，消化快，转化好”。

  精益供应链的九字口诀 “吃得精、消化快、转化好”，如果转换成供应链的语言，就是“高增长、高周转、高收益”。

  我们能更加进一步把精益供应链定义为三个目标，为了方便记忆，我将其称为“两个最大、一个不能”，即“最大限度地实现用户需求”、“最大程度地减少相关成本”以及“不能掉链子”。

  “定制化”是一片蓝海，它能实现用户独特的需求，避开与竞争对手的正面冲突，但“定制化”运作起来并非易事。定制化最大的问题是明显降低了供应链的交付速度，并且增加了供应链管理的复杂度，它对供应链运营管理的要求甚高，并非所有传统企业都能一夜之间建立起“定制化”的能力。

  变革的原因很简单，技术变了、市场变了、客户变了、供应商也变了，而唯一不变的是仍然需要保持精益！

  以实现客户价值为导向，在分析产品特性、供应特性、渠道特性的基础上，选择正真适合的供应链战略；打通物流、信息流、资金流，在其上搭建流程，建立起服务高营收/高利润、高周转、高回报（吃得精、消化快、转化好）的精益供应链体系。

  高级经济师。畅销书《智慧供应链架构：从商业到技术》、《供应链架构师：从战略到运营》作者，现任Gartner全球供应链25强企业副总裁、供应链总经理。厦门大学、上海交大、上海大学等的商学院客座教授。曾在头部网络公司担任数字供应链中台产品负责人、供应链运营总经理、数字供应链商业解决方案负责人等职务。拥有二十多年的供应链实战经验和供应链数字化转型经验。以文会友，交流分享经验。

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